Jakiś czas temu (będzie już dobrze ponad dwa lata, jak ten czas, nieprawdaż...) mój obecny pracodawca wrzucił mnie stanowisko odrobinę powyżej poziomu mchu i paproci. Nawet nie musiałem specjalnie się dopraszać. Ot, zapytali czy jestem zainteresowany, ja bez większego pomyślunku pokiwałem głową i tak oto...
...zostałę managierę.
Na początku było łatwo, bo nie miałem pod sobą żadnych ludzi. Na papierze managier, w rzeczywistości orka na ugorze po staremu, tylko w ciut wyższych widełkach.
Ale potem firma zaczęła łykać dżuniorów jak gęś kluski i trójka z nich trafiła pod moje skrzydła.
Istotne tutaj jest, że mój kołchoz rozróżnia dwa typy managierów: jeden do projektów, drugi do ludzi. Ten projektowy zarządza - uwaga, niespodzianka - projektem (albo projektami), a ten od ludzi odpowiada za szeroko pojęty rozwój kariery swoich podwładnych, niezależnie od tego, w jakich są (lub nie są) projektach. No więc ja jestem tym drugim.
I chwała, bo jakby mnie wrzucili na zarządzanie projektami, pewnikiem poległbym w przedbiegach...
W efekcie takiej polityki każdy ma nad sobą jednego managiera od kariery oraz po jednym managierze na każdy projekt, w którym aktualnie orze. Z managierami projektowymi ma się kontakt w zasadzie ciągły, bo w projekcie zawsze dzieje się coś ciekawego i nie ma dnia, żeby nie trzeba było zamienić choćby kilku słów. Natomiast ten od kariery - to całkiem inna historia. Musi wiedzieć w jakich projektach pracują wszyscy jego (lub jej) podwładni. Pod którymi managierami. Co (tak ogólnie) robią. Jakich potrzebują umiejętności - czyli w pochodnej jakich umiejętności im brakuje - czyli w drugiej pochodnej jakie szkolenia trzeba im zaplanować. Musi raz na jakiś czas zebrać opinie o swoich podwładnych nie tylko od ich managierów projektowych, ale też od innych, za przeproszeniem, członków zespołów.
Musi wreszcie mieć w głowie - przynajmniej z grubsza - Drabinkę Wartości Kołchozu i dwa razy do roku przejść przez proces ewaluacji - zarówno swojej własnej ze swoim nadszyszkownikiem, jak też ze wszystkimi swoimi lemingami podwładnymi. Podczas takiej ewaluacji zbiera się wszystkie ważne wydarzenia ze służbowego życia ewaluowanych z ostatnich sześciu miesięcy w jeden duży raport. Raport ów jest następnie wciskany między właściwe szczebelki ww. Drabinki, ku chwale Wyższego Managiementu i Kołchozu. Cały ten proces jest dość dobrze pokumany, a świeżo upieczeni managierzy są wstępnie ćwiczeni i trenowani, więc najtrudniejszy kawałek to tak naprawdę wyłapać moment w ciągu roku, kiedy trzeba zacząć pisać te epopeje półroczne, żeby się wyrobić w czasie. Proces zakończony jest nasiadówą wszystkich managierów, która jest absolutnie obowiązkowa (jedyną wymówką jest papier od koronera, że się zeszło z tego padołu, a i tego nie jestem tak do końca pewien). Jest ona tak obowiązkowa, że jakiekolwiek próby wymigania się są rozwiązywane siłowo. Nie masz z kim zostawić dzieci? Załatwimy ci na ten czas opiekunkę, albo przytargaj dzieci do biura, ktoś je tu na miejscu ogarnie. Nie pasuje ci pociąg, a samochód się zepsuł? Podstawimy taksówkę. Zasypało? Podstawimy helikopter. Huragan? Wykopiemy tunel. I tak dalej. Wynikiem tej nasiadówy jest ustalenie komu i kiedy należą się promocje, kto ewentualnie wymaga jakichś dodatkowych interwencji, kto jest kandydatem do odstrzału (to ostatnie jeszcze mi się nie zdarzyło, ale teoretycznie mogłoby).
To by było na tyle, jeżeli chodzi o "standardowe" managierowanie. Ale są też wisienki na torcie. W moim przypadku taką wisienką jest organizowanie comiesięcznych spotkań całej ekipy od baz danych (oraz ogólnie od danych) - mamy w Kołchozie osobny zespół właśnie od danych, bo bez danych komputery daleko nie zajadą, a bez komputerów nie ma projektów, a bez projektów...
Obowiązek ów pojawił się dość nieoczekiwanie - spotkania te wymyślił parę miesięcy wcześniej jeden z moich wyżej postawionych kolegów. Przez trzy miesiące eksperymentował z, za przeproszeniem, formułą, wreszcie osiągnął Zen.
Zen polega na tym, że w trakcie 50-minutowego spotkania dwójka wybrańców prezentuje dowolnie przez siebie wybrany temat - jedyne ograniczenia są takie, że raz, temat musi być związany (choćby luźno) z bieżącą działnością Kołchozu, oraz dwa, że trzeba się zmieścić w 20 minutach, a idealnie w 15. To drugie ograniczenie jest nie do przejścia: jeżeli ktoś przeciągnie swoją prezentację poza dwudziestą minutę, jest ona brutalnie stanowczo przerywana przez prowadzącego spotkanie, z ewentualną opcją dokończenia za miesiąc. Dodatkowo, jeżeli w ciągu ostatniego miesiąca do ekipy dołączył ktoś nowy, robi się szybką rundkę pt. kto-jest-kto, gdzie wszyscy się przedstawiają nowemu z imienia, nazwiska, stażu pracy w Kołchozie oraz aktualnych projektów. Ponieważ ludzi jest w ekipie już ponad 30, a rundka kto-jest-kto nie powinna trwać dłużej niż 5 minut, teoretycznie każdy ma na auto-prezentację około dziesięciu sekund. Praktycznie trochę więcj, bo na spotkaniu nigdy nie ma 100% składu (urlopy, chorobowe, awarie itd, wiadomo). A na koniec wszyscy zainteresowani idą na drinka do jednego z pobliskich pubów.
A skoro jest Zen, skoro osiągnięto już formę idealną, to on tu już nie ma nic do roboty i czy ja bym nie był zainteresowany pociagnięciem tego dalej. W pierwszej chwili trochę się wystraszyłem, bo nowa odpowiedzialność, bo trzeba będzie szukać chętnych na prezentacje i ogólnie bawić się w wystąpienia przed większym gremium. Ale potem pomyślałem sobie, raz kozie śmierć, nikt się nie robi młodszy, jeszcze parę lat i przestanę odróżniać zera od jedynek, trzeba spróbować czegoś nowego. Zgodziłem się więc i muszę przyznać, że była to jedna z lepszych decyzji od czasu, kiedy orzę w Kołchozie. Miła odskocznia od roboty projektowej (którą nadal robię, może trochę mniej niż przedtem, ale jednak)
Z szukaniem jeleni do prezentacji jest tak: z jednej strony ludzie są leniwi i nie chce im się robić slajdów, zwłaszcza jeżeli jest nawał pracy w projektach. Ale z drugiej strony takie prezentacje potem widać na szczebelkach kołchoźnej Drabinki w półrocznych raportach, więc można złapać plusy dodatnie. Do tego dochodzi jeszcze jeden ważny motyw: większość ekipy to dość mocno zakorzenione nerdy (nerdzi? nerdowie? nerdynki?) i czasem po godzinach robią całkiem ciekawe rzeczy, które chętnie prezentują światu. Dzięki temu reszta ekipy nabiera szerszej perspektywy, poprawia się też ogólnie pojęta atmosfera koleżeńska. Gdyby nie te comiesięczne spędy, w zasadzie nie mielibyśmy okazji spotkać się wszyscy na raz, bo na co dzień każdy dziobie w swoim projekcie.
Na początku miałem trochę kłopotu z comiesięcznym znajdowaniem pary chętnych na zrobienie prezentacji. Na szczęście miałem w zanadrzu prezentacje "awaryjne", więc jakoś to ogarnąłem. A po dwóch czy trzech miesiącach ludzie załapali o co chodzi i chętnych zaczęło robić się więcej niż wolnych slotów. Najważniejsze jednak - nastawić się na Nieprzewidywalne.
Ostatnio na przykład miała miejsce następująca sytuacja: kolega A był gotowy ze swoją prezentacją już od lipca, ale pechowo zawsze coś wypadało i był przesuwany nazamiesiąc. Tak więc w listopadzie miał już obiecane, na 120%, że będzie prezentował. Podobnie koleżanka B, która musiała oddać swoje miejsce miesiąc wcześniej (tak wyszło). W międzyczasie koledzy C i D wyskoczyli ze swoimi tematami i obiecałem im, że postaram się ich wcisnąć na grudzień, bo na listopad mam już komplet - ale żeby byli gotowi w listopadzie, jako back-up. Z tym, że jeden nie wiedział o drugim i każdy był przekonany, że jest jedynym na ławce rezerwowych.
Tymczasem kolega A w ostatniej chwili się rozchorował i w dwa dni przed mityngiem musiałem sięgnąć po rezerwę. Tylko tak: jeżeli wybiorę jednego, to drugi się od razu zorientuje, że coś jest nie tak, bo lista prezentujących jest przecież jawnie dostępna w treści zaproszenia. Rozegrałem więc - za pomocą Teams - korespondencyjną partyjkę w papier-kamień-nożyczki między kolegami C i D. Jeden wygrał i zrobił prezentację w listopadzie, drugi będzie prezentował w grudniu. Dzięki takiemu podejściu nikt nie ma do nikogo pretensji, a młodzi mają historyjkę do opowiedzenia.
I to by było na tyle. Jeżeli ktoś się tutaj spodziewał poradnika jak z programisty zostać managierę, to niech szuka gdzie indziej. Ja żadnych porad nie mam.
Po prostu...
Znaczy karbowy
Nie do końca karbowy. Moje wyniki (a więc też i szanse na ewentualny awans) zależą teraz nie tylko od tego jak sobie radzę z zamiataniem swoich liści, ale też od tego, jak zamiatają ci pode mną. A więc nie tylko na papierze, ale i w rzeczywistości muszę ich jakoś tam wspierać. Czasem od strony technologii / wiedzy, częściej umiejętnościami „miękkimi”, czyli wysłuchać, podpowiedzieć jak się zachować w danej sytuacji, do kogo uderzyć w danej sprawie itd.
Karbowy zawsze tak mówi
U mnie życie potoczyło się tak, że firma była blisko takich ewaluacji i koncept się rozmył, zanikł i ustał. Myślałem, że w IT raczej takich nie ma. Ale nie jestem jakimś specjalistą rynku.
A co do prezentacji. Przypomniał mi się żart po co stworzono AI? Po to aby menadżerowie mogli za jej pomocą robić PowerPointy o AI.
A u was prezentacje o danych, bez AI? 😉 CoPilot od Microsoft potrafi pięknie pokazać jaki jest w tym słaby w płatnej subskrybcji.
Z racji tego, że firma jest multinarodowa, ludzie, którzy nie wyssali angielskiego z mlekiem matki posługują się czasem LLM-ami, żeby korygować gramatykę. Na żywo się nie da, ale przy przygotowaniu prezentacji jak najbardziej. Ale same tematy póki co wyglądają na wymyślone i opracowane samodzielnie, bez LLM-ów.
Do Copilota jeszcze się nie dokopałem. Słyszę różne rzeczy na jego temat, lepsze lub gorsze, ale sam nie miałem okazji spróbować.